L’agilité : un nouveau paradigme managérial pour répondre à la complexité et à l’incertitude de l’environnement public ?

Par 11 mai 2017 Management

Auteur Gérald Falquérho, cofondateur de La Fabrique Humaine, enseignant à Grenoble École Management
Article paru dans Les cahiers de la fonction publique n°370 d’octobre 2016

En mémoire de Michel Marlot

Le management agile peut constituer une alternative à une nouvelle gestion publique, plus équilibrée et intégrative entre performance et bonheur au travail de ses agents

Management AgileÉvoluant dans un environnement en mouvement et turbulent (nouveau design organisationnel et territorial, optimisation budgétaire, digitalisation, etc.), les administrations publiques doivent plus que jamais s’adapter pour continuer à exercer leurs missions de service public, dans le respect de leurs valeurs et de leurs agents.
Le management public, dans son approche actuelle, répond- il aujourd’hui tout à la fois aux défis de cet environnement ainsi qu’aux demandes d’inno­vation et de participation des parties prenantes de ces administrations ? Un modèle alternatif de management public existe-il, permettant de concilier les objectifs légitimes de performance publique et de bien-être au travail des managers et des agents ? Le « management agile », aujourd’hui développé et pratiqué dans certaines entreprises peut-il être transposé au contexte des administrations publiques, dans une logique d’hybridation ? Quels exemples à l’heure actuelle d’entreprises et d’administrations publiques engagées dans le développement d’une « culture managériale agile » ?

L’émergence du concept d’agilité.
De l’agilité organisationnelle à l’agilité comportementale

L’agilité organisationnelle

« Face à un environnement turbulent, l’agilité est la capacité à anticiper et bouger avec justesse (mouvement, temps et moyens) et de manière coordonnée (interne et externe) dans un même sens » 1

Le modèle du management agile naît aux États-Unis en 1991, à l’aube de la mondialisa­tion. Le problème de compétitivité des firmes américaines face à la concurrence nipponne pousse le Congrès à missionner l’Iacocca Institute de la Lehigh University de Pensylvanie pour penser un nouveau modèle de flexibilité et de production des entreprises, et ce dans un environnement politique, économique, techno­logique de plus en plus complexe et rupturiel (effondrement du bloc soviétique, guerres de Yougoslavie et du Golf, développement d’internet et des biotechnologies, etc…).

Face à l’enjeu d ‘une compétition devenue mon­diale, accélérée par la financiarisation de l ‘éco­nomie et les nouvelles technologies, 42 M$ sont investis par le gouvernement américain dans cette recherche. Le rapport 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy : An Industry Led View2 introduit pour la première fois la notion d’agilité organisationnelle (agile manufacturing) en management stratégique.
Un courant de recherche anglo-saxon va s’inté­resser à cette notion et poser, dans la décennie suivante, les fondements théoriques de ce nou­veau concept managérial.

Les méthodes agiles en informatique

En 2001 , le Manifeste Agile (Manifesto for Agile Software Development), cosigné par dix-sept experts américains du développe­ment de logiciels informatiques, consacre la pratique des méthodes agiles dans l’ingénierie et  l’exploitation des systèmes  d’information. La plus connue de ces méthodes agiles est aujourd’hui la méthode Scrum4.  Mais dans leur manifeste les auteurs plaident surtout pour  un  changement culturel dans le management des projets informatiques.Ils mettent en exergue que le facteur clé de succès de ces projets réside dans le facteur humain, en particulier dans la capacité d’adaptation au changement et la qualité des relations entre les acteurs du projet (contributeurs et bénéficiaires).

Les 4 valeurs du manifeste agile

  • les individus et leurs interactions plus que les processus et leurs outils
  • la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  • l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
  • des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive5

L’agilité comportementale

Parmi les promoteurs en France, Grenoble École de management (GEM) crée en 2005 un Institut d’Agilité des Organisations sous l’impulsion des professeurs Jérôme Barrand et Jocelyne Deglaine.

Se fondant sur un travail de prospective sociétale (dans la mouvance du CNAM et de Futuribles), ainsi que sur leurs interventions de conseil auprès d’une centaine de PMI, ces enseignants-chercheurs vont orienter leur travaux sur l’agilité comportementale. Pour eux, il s’agit d’enrichir la réflexion scientifique sur l’agilité en approfondissant la dimension comportementale jusqu’alors non investiguée, les travaux précédents portant sur l’agilité stratégique et organisationnelle.

Par ailleurs, considérant qu’en environnement turbulent les sources de performance ne sont plus seulement stratégiques et organisationnelles (Strategy, Structure) mais surtout humaines et relationnelles (People, Rewards, Processes)6, travailler sur l’agilité comportementale constitue un terrain de recherche opportun.

À travers cette approche, leur objectif est de rendre opérationnel dans les entreprises et les administrations publiques ce modèle du management agile et d’encourager la coopération entre ces organisations en cultivant et en partageant les valeurs managériales d’agilité.

Le management agile :
un modèle de compréhension et d’action contextuel

Une pensée systémique et humaniste

L’agilité constitue un modèle de « pensée systémique humaniste » pour les managers privés et publics. Il permet de penser les transformations profondes du monde contemporain – et des systèmes qui la composent – en réduisant à l’échelle humaine cette complexité pour favoriser la prise de décision et l’action.

De façon macro, l’agilité permet de comprendre la transition d’une société de consommation (système vertical) à une société d’information (système horizontal). Cette transition majeure, en cours, génère des tensions car la société industrielle tayloro-fordienne, caractérisée par la possession de produits manufacturés (biens tangibles) résiste à la société de services, caractérisée par l’usage du couple produits/services (biens in/tangibles). Ce système productif déclinant est maintenu sous perfusion grâce à la course effrénée à la sur-innovation, aux subventions, aux délocalisations, etc. De ce fait, il produit des crises dues entre autres aux surcapacités de production sur des marchés matures, ainsi qu’à la raréfaction de l’épargne nécessaire aux investissements.

Une performance globale et durable

Par ailleurs, la défiance d’une partie de l’opinion publique à l’égard des institutions et des élites, la remise en cause de la légitimité des entreprises voire des administrations publiques par leurs parties prenantes (citoyens, clients, usagers, salariés, fournisseurs, territoires, ONG, médias, etc.) à l’occasion de crises politiques, financières et environnementales successives (Panama Papers en 2015, dette publique grecque en 2008, Enron en 2001, Bhopal en 1984, etc.) conduit à réinterroger la notion de performance économique, au profit d’une performance plus globale (économique, sociale et sociétale) et durable, en phase avec l’éthique de la société.

Dans la pensée agile, l’approche de la performance est équilibrée et constitutive des performances « classiques » antérieures (performances organisationnelle, sociale et financière). Il ne s’agit plus seulement d’atteindre le maximum (logique purement quantitative) mais plutôt l’optimum collectif (logique quantitative et qualitative), dans un objectif de sens et de satisfaction réciproque des parties prenantes.

L’organisation agile et ses pratiques managériales

Penser autrement son rapport à l’environnement et à la performance, dans le but d’équilibrer le système entreprise en satisfaisant ses parties prenantes, conduit aussi les managers à designer autrement leurs organisations, pour les rendre plus agiles.

À l’arrivée, les organisation agiles sont celles qui sont devenues capables de se reconfigurer (en termes de structure, processus, technologie) en fonction de leurs objectifs, de leurs ressources et surtout de leur environnement, selon un modèle cellulaire ou neuronale (métaphore de l’organisation comme un cerveau, empruntée aux neurosciences et à l’intelligence artificielle, Morgan,1999).
Ces organisations fonctionnent désormais en petites unités autonomes, en équipes projet hautement compétentes et polyvalentes, avec une hiérarchie réduite. Elles favorisent le sens commun – l’ordre de la contribution de l’organisation à la société dans laquelle elle s’inscrit – la pérennité de leur activité plus que le résultat, le progrès par des échanges avec leurs parties prenantes, la satisfaction de leur client avant leur propre chiffre d’affaires. Elles promeuvent la transversalité, à travers des processus collaboratifs et des conventions renégociées entre les membres. La communication est empathique et le partage de l’information est encouragé.
Plus que le management du changement, la diffusion et l’ancrage d’une culture du mouvement sont recherchés. L’offre de services coproduite et délivrée devient globale (produits/services, relation, information, formation du client/utilisateur), pour une réciprocité de satisfaction entre les clients et les personnels en contact.

Ces organisations agiles font de l’intelligence collective7 le moteur de leur développement, entre autres, par la capacité du collectif à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble8.

Aux États-Unis, les start-up devenues les leaders mondiaux de la nouvelle économie (Google, Facebook, Twitter, etc.) en France des entreprises industrielles se libérant9 (Favi, Chronoflex, Lippi, poult, etc.) illustrent, avec leurs différences et leurs chemins respectifs, ces organisations agiles s’adaptant à un environnement global et turbulent.

Cinq pressions fondamentales et irréversibles

Dans ce contexte de changement social majeur, les entreprises et les administrations publiques doivent répondre à cinq pressions fondamentales et irréversibles de leur environnement, les obligeant à entrer en agilité, c’est-à-dire à être dans un mouvement d’adaptation et d’innovation permanent (Alter, 2005 ; Barrand, Deglaine, 2013) :

  • finitude des marchés et des ressources matérielles, énergétiques, financières, etc. ; diminution de la capacité d’absorption des déchets ;
  • complexité des systèmes politiques, économiques, sociaux, technologiques, etc. ; des systèmes entreprises et des systèmes administrations. Cette complexité résulte des relations nouées entre les différents éléments de ces systèmes ;
  • incertitude sur l’évolution du système monde, des marchés , du volume de ventes et du retour sur investissement (ROI) des entreprises, en raison des nombreuses ruptures environnementales (technologiques, réglementaires, etc) ;
  • interdépendance au sein et entre les États, les entreprises, les administrations publiques, en raison d’une demande de relations et d’informations basées sur la réciprocité de satisfaction ;
  • individualité, c’est-à-dire la capacité d’individuelle à penser et à agir pour et avec les autres, de façon autonome dans une quête de sens, du fait de la fin des grandes idéologies et du développement des TIC.

Vers un management public agile

La nouvelle gestion publique

Nonobstant leurs finalités, les contextes et les enjeux respectifs des entreprises et des administrations publiques les obligent aujourd’hui à changer leur paradigme managérial, pour atteindre cet objectif de performance globale et durable.

Le management public, dans son corpus théorique et ses pratiques, est de construction récente en comparaison du management privé (l’ESCP Europe date de 1819 et la Harvard Graduate School of Business Administration de 1908).

Si la Bureaucratie administrative10 a posé les fondements de la théorie administrative générale, il faut attendre les années 2000 pour voir apparaitre une véritable culture et des pratiques de management dans l’administration publique (le management « supplantant » la bureaucratie).

La Nouvelle Gestion Publique (NGP) constitue un modèle managérial inspiré de techniques issues du monde l’entreprise. Si la filiation avec le New Public Management (NPM) anglo-saxon des années quatre-vingt11 est toujours sujette à controverse, la NGP a accompagné en France non sans difficultés, la modernisation de L’État et de l’action publique, en développant une culture de la performance et de l’évaluation des politiques publiques. Moins bureaucratique, l’administration publique est devenue plus flexible.
Dans la dynamique des politiques européennes, et à travers la LOLF (loi organique relative aux lois de finances, 2001) puis la RGPP (révision générale des politiques publiques, 2007-2012), ce nouveau managérialisme s’est traduit par : de la dérégulation, des réformes de structure, d’autres modes de gestion, et aussi par le recours aux entreprises pour délivrer certains services publics (délégation de service public, partenariat public privé, externalisation, etc.). L’alternance politique de 2012 n’a pas remis en question cet objectif de performance publique selon la règle des 3 E : Économie, Efficacité, Efficience (Urio, 1998).

Au fonctionnaire associé à une admi­nistration centralisée s’est progressive­ment substituée la figure du manager public, responsabilisé sur des objectifs et sur une optimisation des moyens et devant rendre compte de son action.

En 2012, le bilan de la RGPP12 met plus l’accent sur la méthode et l’accompagnement au changement des administrations et des agents que sur la pertinence des réformes engagées. En effet, la RGPP a été mal vécue, en autres en raison :

  • d’une focalisation sur l’organisation administrative de l’État plus que sur les politiques pu­bliques et l’ensemble des acteurs qui y contri­buent (collectivités territoriales et organismes de protection sociale) ;
  • du recours massif à des cabinets privés de conseil en management stratégique placés auprès de chaque ministère, parfois peu au fait des réalités du secteur public.

Au final, les auteurs du bilan appellent à une autre méthode de conduite du changement plus participative et dans un objectif de per­formance économique et sociale. Cette nou­velle démarche doit respecter des principes de concertation, de responsabilisation, d’équité et de transparence.

Trois orientations sont proposées :

  • au sein de l’administration de l’État, donner la parole aux agents afin de recueillir leurs propositions ;
  • au-delà du périmètre de l ‘État, lancer une revue des politiques impliquant tous les acteurs ;
  • faire de l ‘amélioration de la gestion des ressources humaines un chantier prioritaire, afin de se donner les moyens d ‘accompagner les futures réformes.

La nouvelle valeur publique

Pour répondre aux enjeux de modernisation sans renoncer à ses principes et à ses valeurs, l’administration publique doit désormais innover et développer une culture du mouvement.
Le service public ne constitue-t-il pas un bien commun13 devant être co-produit et co-délivré par l’administration publique, l’entreprise ainsi que par les autres acteurs de la société ?
Un autre paradigme managérial ne doit-il donc pas être envisagé, plus adapté à la demande de sens et de satisfaction, de transversalité, de par­ticipation et d’éthique de ses parties prenantes (territoires, usagers/contribuables/citoyens, managers et agents, entreprises, etc.) ?
La Nouvelle Valeur Publique14 constitue un modèle original et alternatif à la NGP, pensant l’évolution d’une administration bureaucra­tique puis flexible à une administration agile, caractérisée par une gouvernance en réseau (gouvernance collaborative/par processus) et par l’innovation sociale (innovation ouverte/participative).

Le triangle stratégique de la valeur publique

Soutenu par l’administration publique et ses managers, il repose sur :

  • La définition de la valeur publique : définition des objectifs des services publics incluant la production de valeur pour l’usager mais aussi pour le citoyen/la communauté ; processus de délibération ; rôle du manager public (public servant) pour garantir la prise en compte de la valeur publique dans la production et la livraison des services publics ;
  • l’environnement autorisé et légitime : sup­port des autorités publiques et construction d’une coalition des parties prenantes aux inté­rêts diversifiés (usagers, communautés, secteur privé, secteur public, secteur associatif) ;
  • la capacité opérationnelle de construction : faisabilité en termes de mobilisation des ressources opérationnelles, à l’intérieur et à l’extérieur des organisations, nécessaires pour obtenir les résultats15.

En se plaçant dans une approche prospective, la NVP représente un défi philosophique tel qu’on ne l’a pas vu depuis que les théories néolibé­rales et du Public Choice ont révolutionné la gestion publique dans les années 198016.

Cette approche renouvelée du management public par la NVP s’inscrit en tout point dans la pensée systémique humaniste du management agile, à travers les valeurs (partage, confiance, responsabilité, mouvement, hybridation , exem­plarité) et les principes d’action agiles (sens, anticipation des conséquences, travailler pour, juste changer)17. En ce sens, l’émergence d’un management public agile permettrait de penser la transformation en cours de l’action publique et de son administration, et ce dans un environ­nement de plus en plus complexe et incertain.

Les outils de l’agilité comportementale au service du manager public

L’Agile Profile®

Comment accompagner cette transformation d’une administration publique flexible vers une administration agile ? Comment l’agilité peut-elle être mise en œuvre simplement sur le terrain par le manager public ?

L’approche par l’agilité comportementale constitue un puissant levier de transformation des organisations. En agissant sur les croyances (limitantes), les valeurs, les comportements et  les pratiques des managers, on agit sur la culture organisationnelle18.

La société Agil’OA – essaimage de Grenoble École de Management – a modélisé un outil l’Agile Profile®, permettant de mesurer la capacité individuelle et/ou collective à agir avec agilité en contexte normal comme en contexte de pression.

L’innovation et la valeur ajoutée de l’Agile Profile® est de mesurer l’agir ensemble (agir avec les parties prenantes) en prenant en compte le contexte.

Processus type d’utilisation de l’Agile Profile® en accompagnement et en formation

  • prise de connaissance du modèle de l’agilité par les personnes accompagnées ou formées.
  • passation du questionnaire Agile Profile® via Internet (54 questions en 8′).

L'Agile Profile ®
L’Agile Profile® mesure avec quelle fréquence et intensité les 3 postures agiles sont mobilisées en contexte de pression :

  • coopération : agir en connaissance des risques et des connaissances ;
  • anticipation : agir au service d’un sens commun en réciprocité de satisfaction avec les parties prenantes ;
  • innovation : agir en mettant en place des changements appropriés et opportuns.

Pour chacune de ces postures, des leviers d’actions sont associés relatifs aux relations (dominante émotionnelle) ou aux méthodes (dominante rationnelle) ;

  • analyse des besoins en agilité (ABA) avec les personnes accompagnées ou formées pour déterminer le profil cible à atteindre en termes d’anticipation, coopération et innovation ; au regard des attentes de l’environnement et des compétences actuelles de l’individu et/ou de l’équipe ;
  • entretiens individuels et/ou ateliers lors de séminaires d’analyse des résultats et de leur cohérence avec le profil cible, pour permettre aux personnes accompagnées ou formées de se fixer un plan d’actions pour se développer ;
  • construction d’un plan de développement et d’engagement par  les personnes accompagnées ou formées avec l’intervenant certifié à l’agilité.

Jusqu’alors, les outils psychométriques clas­siques mesuraient l’être (qualités et points forts) à travers l’inventaire des traits de personnalité (MBTI, SOSIE, etc.) et non l’agir (l’action).

Le modèle de l’agilité comportementale per­met d’analyser de manière systémique et dyna­mique les liens entre le faire (savoir-faire tech­niques), l’être (savoir-faire relationnels) , l’agir (savoir-agir ensemble individuel et collectif) et le contexte (analyse des besoins en agir ensemble à un temps T).

Ainsi, il permet de comprendre comment l’individu va agir, en fonction du contexte, de sa personnalité et de ses compétences, lorsqu’il est sous pression.

L’Agile Profile® est utilisé dans leurs interven­tions par des coachs, consultants, formateurs et recruteurs certifiés à l’agilité. À ce jour, plus de 20 000 managers et étudiants d ‘écoles supé­rieures de commerce ont passé le questionnaire Agile Profile®.

L’agilité comportementale, à travers la dimension de l’agir ensemble en contexte, permet au mana­ger public d’améliorer sa conscience de soi et des autres, pour être capable de se réguler et de réguler les autres. Il permet au manager de mettre en œuvre ses savoir-faire au sein d ‘un système donné et de savoir exercer la bonne influence pour faire avancer ce système vers sa finalité. En ce sens, il permet de concilier performance et bien être en prévenant les risques psychosociaux liés aux incompatibilités de l’agir ensemble19.

Des cas exemplaires de bonnes pratiques agiles

Du fait de leur environnement et pour des raisons stratégiques, des entreprises et des administra­tions publiques ont changé leur culture mana­gériale pour leur permettre d’accompagner leur transformation agile (se référant consciemment ou non au modèle de management agile). Ces organisations ont su faire preuve d’audace et sortir de leur cadre, acceptant pour cela de faire des erreurs. Toutes considèrent qu’il ne peut y avoir de performance sans bien être, et que l’intelligence collective y contribue pour beaucoup.

Orange, une entreprise leader en management agile

Parmi ces entreprises, l’opérateur de télécommu­nications Orange a connu dans son histoire de nombreuses transformations. La plus marquante est le passage de l’entreprise originelle France Télécom, établissement de droit public puis société anonyme en 1996, vers une entreprise privée en 2004, avant de changer de nom pour devenir Orange en 2013 (l’État restant action­naire à hauteur de 13,5 %). Cette transformation accélérée de l’entreprise accompagnée selon des méthodes managériales ensuite critiquées (plan stratégique NExT 2006) a eu des impacts sociaux importants. À partir de 2011, avec l’arri­vée du nouveau PDG Stéphane Richard et avec l’appui de ses équipes, un changement culturel s’opère progressivement dans l’entreprise, ces derniers ayant conscience que la performance d’Orange doit désormais être globale et durable et qu’un management agile y contribue.

Au sein du Groupe, Orange France évolue dans un environnement marché très concurrentiel et mouvant caractérisé par :

  • la maturité de son marché (voix fixe/mobile , Internet) et sa bipolarisation (sophistication et popularisation des usages de ses clients) ;
  • l’instabilité du paysage concurrentiel (Free, SFR, Bouygues Telecom) ;
  • la multicanalité de la relation client (multipli­cité des canaux de contact physiques et digitaux dans le cadre des parcours clients) ;
  • des contraintes diverses imposées par l ‘auto­rité de régulation l’ARCEP.

Dans  le cadre de ses plans stratégiques Conquête 2015 puis Essentiels 2020, Orange France a engagé une transformation vers une entreprise de services, dans l ‘objectif d ‘asseoir son leadership en matière d’expérience client. Depuis 2013, l’entreprise met en œuvre des dispositifs d’accompagnement et de formation à l’agilité adressés à l’ensemble de sa ligne managériale :

  • pour les managers de proximité : Certifica­tion Manager de service co-construite avec Grenoble École de Management (GEM) ;
  • pour les managers de managers : programme Stratégie Agilité & Service  co-construit avec l’Essec MA ;
  • pour les managers de comité de direction : programme Speed & Agility Together co-construit avec le Cedep.

Le point commun entre ces différents dispositifs est de favoriser la transversalité entre les direc­tions Orange, les services, les unités et les métiers.

Un service public d’incendie et de secours agile

Autres exemples d’ouverture vers une culture managériale agile, celui de certains services départementaux d’incendie et de secours (SDIS), comme, par exemple, les SDIS de Saône-et-Loire (71) et du Jura (39).

Depuis quelques années l’environnement insti­tutionnel de ces jeunes établissements s’est particulièrement transformé, nécessitant de coopérer avec différentes parties prenantes aux intérêts parfois divergents (Préfecture, Conseil général, SAMU, etc.), dans une logique de mutualisation et de rationalisation des moyens.

Par ailleurs, le métier de sapeur-pompier (profes­sionnel ou volontaire) confronté dans sa pratique à des environnements incertains, où risques et accidents constituent le quotidien, requiert des postures agiles. Les risques évoluent et de nou­veaux risques apparaissent : sanitaires, clima­tiques, technologiques, terroristes etc. Ce métier doit donc s’adapter, et doit pour cela « imagi­ner des réponses à des problématiques ou des situations inconnues […] et donc développer sa capacité d’innovation ».

Au SDIS 71, son ancien directeur Michel Marlot (2000-2015), précédemment directeur de l’École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers, a conduit une réflexion et mener des actions sur le management agile de ces établisse­ments et de ses agents.

Dans le cadre de la certification Manager de service pour les managers de proximité, le programme aborde les thèmes de l’agilité mais aussi de la performance globale et du marketing des services.

Outre la compréhension du modèle de management agile à travers ses trois postures (anticipation, coopération et innovation), les managers vivent l’agilité par un jeu en équipe, pour lequel la performance globale est recherchée en créant un environnement rupturiel (en cours de jeu perte d’équipiers, contraintes successives de production des livrables demandés, etc.).
Par ailleurs, ils s’autoévaluent sur la base d’une adaptation de l’Agile Profile®.
Constitués en équipes projets inter-métiers dans le but de conduire un projet expérimental de changement, ces managers intègrent les pratiques agiles tout au long de leur session – d’une durée d’environ 5-6 mois.
Lancés en 2013, ces dispositifs produisent d’ores et déjà des résultats significatifs :

  • pour la certification Manager de service, 2 000 managers de proximité ont été formés et plus de 180 projets de changement sur seize régions ont été conduits ;
  • dans le plan stratégique Essentiels 2020, un des cinq leviers de la promesse client s’intitule « Construire un modèle d’employeur digital et humain : Développer notre agilité collective ». De nouveaux modes de fonctionnement plus agiles et plus collaboratifs vont être mis en place, contribuant aussi à la qualité de vie au travail ;
  • de même, ce changement est perceptible dans les discours des leaders. Ainsi à l’occasion des vœux 2015, le PDG Stéphane Richard adressait ce message aux équipes d’Orange « nous devrons poursuivre sur cette bonne dynamique et garder notre cap malgré les incertitudes qui pèsent encore sur certains de nos marchés qui restent sous forte pression concurrentielle. Il nous faudra pour cela continuer à faire preuve d’exigence, d’agilité et de solidarité ».

Le SDIS 71 s’est donc vu projeter dans un environnement d’un référentiel de complexité supérieur auquel il n’avait encore jamais été confronté, mais auquel il est en obligation de faire face. « La problématique « sans solutions » connues à laquelle nous nous sommes attelés était à l’époque « comment développer les postures agiles chez les sapeurs-pompiers dans l’organisation fonctionnelle ? » 20.

De façon empirique, Michel Marlot a modélisé une démarche de transformation ouvrant vers des nouveaux  possibles et un « leadership de l’incertitude », dans laquelle le leader peut s’autoriser à avouer qu’il ne sait pas et que les questions sont plus importantes que les réponses (d’où la mobilisation de l’intelligence collective).

Dans cet environnement complexe et incertain , la posture agile d’innovation – renvoyant à des qualités d’humilité, d’ouverture et d’audace – est valorisée. Elle a été vue comme constituant une occasion de stimuler les capacités d’ingé­niosité et de débrouillardise grâce à son impact émotionnel. Sous réserve d ‘une utilisation des règles et de la norme comme socle de stabilité (exécution de tâches procédurales), elle permet d’apprendre à « faire avec » des situations sans solutions connues (exécution de tâches expé­rimentales).
Par  diffusion d’un état d’esprit de sérendipité, voire en faisant du bricolage managérial21 , il aura fallu sept ans à Michel Marlot et à ses équipes pour faire du SDIS 71 une organisation agile.

Confronté lui aussi à cet environnement turbu­lent, Le directeur du  SDIS 39, Jérôme Coste, a initié en 2015 une première démarche de formation de son comité de direction au mana­gement agile (que j ‘ai eu le plaisir d’animer), selon le processus décrit précédemment :

  • en amont :
    • l ‘ensemble des membres du Codir a passé le questionnaire Agile Profile® via Internet ;
  • lors du séminaire :
    • le modèle de management agile a été présenté et a donné lieu à un débat nourri, permettant de partager un cadre de référence commun,
    • l’analyse des besoins en agilité – pour déter­miner le profil d’agilité cible de l’équipe à atteindre, au regard des attentes de l’environne­ment et des compétences actuelles de l’équipe – a été réalisée sous la forme d’ateliers collectifs (l’ABA étant affiché aux murs sur des grandes planches),
    • l ‘analyse des résultats de l’Agile Profile® de l’équipe a été effectué par l’intervenant ; ces résultats ont été comparés avec le profil cible, pour identifier les postures et les leviers d’ac­tions agiles que l’équipe active avec régularité et facilité (selon les besoins en agilité de son contexte) ; et à l’inverse, ceux sur lesquels elle doit progresser.

Ainsi , le Codir a pu prendre conscience de l’importance :

  • de partager plus largement le sens des chan­gements en cours dans son environnement avec ses parties prenantes internes et externes ;
  • d’accentuer sa posture de coopération par une meilleure écoute de son système et des demandes de ses parties prenantes ;
  • de développer sa posture d’innovation par de la pédagogie sur les décisions prises, en particulier à l’égard de ses équipes opérationnelles réparties sur le territoire départemental.

À partir de cette analyse partagée, le Codir du SDIS 39 a ébauché un plan de développement et d’engagements, selon le principe des plus « petits pas possibles », (des actions devant prendre peu de temps et d’énergie mais à forte valeur ajoutée).

Une alternative à une nouvelle gestion publique

À l ‘instar des SDIS, d’autres administrations publiques montrent progressivement de l’intérêt pour le management agile (CNFPT, CEREMA, CHU de Grenoble, OPAC 38, etc.), considérant que d’autres pratiques managériales doivent être développées  pour mettre les  agents  en conditions (engagement et professionnalisme) de répondre aux  nouveaux défis du service public. Perfectible comme tout modèle, le management agile peut selon nous constituer une alternative à une nouvelle gestion publique qui, trop influencée par le management d’entre­prise, n’a pas su et/ou pu trouver sa propre voie, plus équilibrée et intégrative entre performance et bonheur au travail22 de ses agents. Plus que jamais, une hybridation positive entre manage­ment privé et public est nécessaire pour l’inté­rêt général , auquel contribuent respectivement les administrations publiques, les entreprises et les autres acteurs de la société. Ce n’est pas le changement qu’il faut manager mais le management qu’il faut changer !

1 J. Barrand et J. Deglaine, Développer l’agilité dans l’entre­prise, ESF Éditeur, 2013.
2 R. Nagel et R. Dove, lacocca institute. S. Harold, Mohler Laboratory # 200, Lehigh University, nov. 1991.
3 S. L. Goldman, Agile competition and virtual corporations, National forum, 74 (2), p. 43-49, M. Joroff, W. L. Porter, B. Feinberg et C. Kukla, « The agile workplace, Journal of Corporate Real Estate », vol. Iss5:4, p. 293-311.
4 H. Takeuchi et 1. Nonaka, The new product development game, Harvard Business Review 64, n° 1 janv.-fevr. 1986 – K.Schwaber, Agile Project Management with Scrum, Micro­soft Press, 2004.
5 agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
6 J. Galbraith, Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges, John Wiley & Sons, 2007.
7 O. Greselle-Zaïbet, Savoir Manager l’intelligence collec­tive des équipes de travail, Journal du Management, n° 183, avr. 2007.
8 O. Zara, Le Management de l’intelligence collective, M21 Éditions, 2004.
9 I. Getz et B. Carnay, Liberté & cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, 2016.
10 M. Weber, Économie et société, 1923.
11 D. Osborne et T. Gaebler, Reinventing Government, Addison-Wesley Publ. Co., 1992 – Ch. Hoodr, The New Public Management in the 1980s : variations on a theme, Accounting Organizations and Society, vol. 20, n° 2/3, 1995, p. 93-109.
12 IGF, IGA, IGAS, Bilan de la RGPP et conditions de réussite pour d’une nouvelle politique de réforme de l’État, 2012.
13 E. Ostrom, Governing the commons, Political Economy of Institutions and Decisions, Cambridge University Press, 1990 – D. Bollier, la renaissance des communs : pour une société de coopération et de partage, Éditions Charles Léopold Mayer, 2014.
14 M. H. Moore, Creating Public Value Strategic Manage­ment in Government. Cambridge, Harvard University Press, 1995 – J. Benington et M. H. Moore, Public Value Theory and Practice, Palgrave, 2010.
15 B. Lévêque, La nouvelle valeur publique une alternative à la nouvelle gestion publique, Revue Vie économique, vol. 4, n° 2, déc.2012.
16 R.A.W. Rhodes et J. Wanna, The limits to public Value, or Rescuing Responsible Government from the Platonic Guar­dians, The Australian Journal of Public Administration, vol. 66, n° 4, p. 406-421 , déc.2007.
17 Charte du Management Agile, Agil’OA.
18 E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985 – G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington et F. Fréry, Stratégique, Pearson Education, 2005.
19 D. Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1995 – J. Barrand et J. Deglaine, Développer l’agilité dans l’entreprise, ESF, 2013.
20 M. Marlot, Problématiques et enjeux actuels d’un service public incendie et secours, SDIS 71, 2009. Organisation agile, retour d’expérience, 2016.
21 R. Duymédjian et Ch. Rüling, Le manager bricoleur : essai de construction d’une image légitime , in M. Matmati et M. Le Berre, Moderniser la gestion des hommes dans l’entre­prise, Ed. Liaisons, 2005, p. 185-217.
22 Chaire Mindfulness, Bien-être au travail et Paix économique de GEM (www.mindfulness-at-work.fr/fr/) – A. Shawn, The Happiness Advantage : The Seven Principles of Positive Psycho­logy That Fuel Success and Performance at Work, Ed. Kindle, 2010.